编译/东方红 精译求精

“如果找一百名顶尖商学院毕业生，把他们在公司运营与资本运作的成功记录放在一起，也不如他。”1980年，巴菲特在提到Teledyne的CEO Henry Singleton时如此评价。

Singleton 1950年从MIT电气工程博士毕业，进入Litton Industries，在得知自己无法成为公司CEO后，1960年离开创业。

通过收购三家小型电子公司，Teledyne成功拿到海军大单，并于1961年上市。

当时大型集团概念受到资本市场热捧，他们利用自己的高估值收购低估值的公司，利润增厚后估值继续上升，再继续收购。Singleton也顺势收购了130家公司，期间每股收益增加64倍。不过Singleton所收购公司都经过精挑细选，比如其中一家特种金属公司，“主营高毛利产品，不是论吨卖，而是按盎司。”当时恰逢美国推崇量化管理，以此提升集团运营效率，但Singleton偏偏推行扁平化管理，这样下面的主管“不用担心他又与谁吃饭”。

Singleton的自律性也在这一时期得到彰显，1969年中他率先停止收购，直接解散并购团队，自此之后再也没有做过一单，也没有再增发股票。

1972年，Singleton决定开始回购，他对当时董事会中著名的VC投资人Arthur Rock说，“我们的股票太便宜了，没有比买它更高回报的了。”在此之前，回购被资本市场认为是内部缺乏投资机会的表现。如果你简单地认为Singleton是回购的先行者，那真是没说到点上。

从1971年至1984年，Singleton总共回购了自家流通股的90%，助推每股盈利飙升40倍。想想前期并购增发时公司平均估值25倍，回购时平均估值8倍。以1980年5月的一次回购为例，先进行了发债回购股票，然后利率上涨，于是他又用公司养老金账户的钱（免收投资收益税）回购债券，里里外外十年复合投资回报超过40%。

1985年，Singleton开始将注意力转为寻找继承者。于是他又在分拆公司方面走在了前列，一来可以简化管理，更重要的是释放旗下保险公司的价值。“既然有大集团的春天，就也应该有解散的时候。”

1963年至1990年，Singleton担任“操盘手”期间，为股东创造年复合回报率20.4%，远超同期标普500指数8%的回报水平，以及其他大型集团11.6%的股价涨幅。小插曲，1996年，Singleton曾经短暂复出，亲自为一项并购和恶意收购谈判，他关注的永远只有价格，当然最后的大赢家还是Teledyne。

上面这个故事只是八分之一。讲述这些故事的书就是大名鼎鼎的去年得到巴菲特年报中“提名”的Outsiders--Eight Unconventional CEOs and Their Radically Rational Blueprint for Success，作者William N. Thorndike（巴菲特可谓不避嫌，因为他本人也是八位主人公之一）。

这本书不应该被看做资本运作实操手册，因为里面提到的八位CEO所采取的与众不同的资本运作手段，现在看来有些习以为常。不过我们还是可以从中看到他们当时面临的决策环境，以尽量还原其动机。

作者把这八个不同行业的案例摆在一起，让读者总能从中体会成功的共通之处。比如与同行相比，他们之前没有或者很少有管理经验；主要精力不是运营或者对外沟通，而是资产配置；为自己制定的目标不是公司成长性，而是每股长期价值最大化；关注的财务指标不是营业收入，而是利润率，自由现金流等；思考框架更加长期；如果用一种动物来形容，不像刺猬，更像狐狸。

这本书也可以帮我们总结找出那些与众不同（杰出）CEO的问题清单：资产配置的决策是由CEO本人领衔，还是交给财务或者市场发展部？公司有没有为（内部及外部）投资回报设定门槛，高风险有没有对应高回报（而不是以战略等字眼掩饰）？所有交易（也包括回购，分红等等）是否咨询过税务专家？公司是否扁平化管理（与同行相比）？有没有制定可以接受且保守的现金和债务水平（有没有越线）？最后，有没有认识到，如果价格特别高，把公司或者股票卖掉是ok的；而如果某项业务不能够产生可以接受的回报率，关掉也是ok的。

Singleton去世的前两年曾与著名投资人Leon Cooperman聊起当时九十年代盛行的大公司大举回购行为，“如果大家都这么做，那他们一定哪里错了。”投资大师费雪曾经把经营公司比作开餐馆，通过选定菜系，价格，环境（投资费率，决策），你其实已经选定了客户群。巴菲特和Singleton们正是通过采取与众不同的资本运作方式，吸引志同道合的长期股东/投资者。