编译/东方红 精译求精

The Capital（资本国际，以下简称公司）是全球最大的投资管理机构之一，管理资产超过1万亿美元，旗下有Capital Researchand Management, American Funds, Capital Bank and Trust, Capital Guardian, 以及Capital International。

公司是拥有全球数量最多，最有才华，最有动力的知识工作者的机构之一。

各项与“人”相关的管理做法值得学习

从招聘开始全员出动且投入大量精力；

每一位员工通过定期的评估-反馈-辅导，不管在公司多久，都能持续不断了解自己，取得进步；

公司的架构和组织因人而变，每个人都能尽量找到自己兴趣与岗位的结合点；

客观永远是第一位，一切有可能令个人和团体感到别扭的阶级印迹全部被消除；

办公环境，各项待遇等物理建设与心理建设之后，同事之间注重的是信任与分享。

公司的招聘过程堪称令人难忘。公司为每一位应聘者安排15至20人次的面试，要持续整整2天。每位参与的员工从各自不同角度考量应聘者是否具备成功投资的能力。当然一方面牵扯如此多现任员工，需要防止陷入集体决策的误区，不能为了一致预期把真正的天才拒之门外，另一方面这样做的确最大程度给应聘者提供了解公司的机会，要知道双方互相了解确认“合适”才是保证招聘效果的最重要部分。的确有些应聘者会渐入佳境，并很快适应入职后的培训计划，有些应聘者干脆承受不了如此漫长的过程中途放弃。

衡量任何此类专业化组织成长，不应该是看名列前茅的业绩和管理资产规模的增加，而是能否持续吸引一流人才并帮助他们很好地融入（提供业绩+为客户服务）。

公司会提醒每一位新晋员工“你要尽快找到最适合自己的岗位，我们会提供足够的灵活机制，因为其他人会认为你做的事情已经是你最擅长的方面，会不断给你更多的工作量”。

于是每一位员工，哪怕再普通的岗位，都会尽力找到自己的与众不同之处，并发挥至最大，于是公司的平均流动率是令人难以置信的2%（大部分还是因为退休）。

公司采用的研究员终身制，即不是每一位研究员都一定要转换到基金经理的岗位才算晋升和发展，每一条路都由个人选择，研究员认为自己准备好的时候，可以兼任投资顾问，研究员序列中的资深研究员不仅薪酬与基金经理没有差别，而且地位也相当。

事实上，公司高层管理者中就有一位非执行董事背景为资深行业研究员。他的职业发展道路自然而然对年轻研究员会产生深远影响。

这项制度可以说是公司的一项创举并逐渐发展为难以复制的优势，其实不难理解：一名行业研究员要想区分大趋势和小浪花，挖掘被市场忽略的长期价值，拓展业内广泛的人脉关系，得到每一位重量级上市公司高管的认可甚至欣赏，或许需要十年以上的时间。这样对行业的深刻理解不仅更容易得到基金经理的信任，也真正能够使公司的所有组合获益。可惜很多公司并没有给他们这样的机会。

公司内部就有这样一位从业经历达30年行业研究员：医药研究员Pilala。

他常常“逼自己”对覆盖的近20家全球医药公司的产品和市场开发了解程度不仅要超过市场人士，而且要超越几乎所有人。他的杀手锏是所覆盖医药公司所有产品逐一的模型，并通过模型总结出一些经验，比如运用杠杆，5%的销售增长对利润能带来多少贡献；再比如一个10亿美元的新产品远比5个2亿美元的新产品带来更多利润；主打产品要想提高利润，必须足够简单，便于销售和广告信息传达，以及后续研发。

Pilala 认为研究员的工作有两个层面，一是尽可能远地去预测未来，越是偏离一致预期，才能赚得越多；二是不把这当做一份工作，而是当成一项使命，目的就是了解当前公司的业绩表现与我们所预测的未来哪些一致，哪些不一致。组合经理会更关注眼前的表现，而其实投资成功与否取决于对那个遥远未来的判断是否准确。

Pilala就曾经先后为公司发掘了史克，葛兰素史克，默克等公司，准确成功预测了各家销收收入世界第一的药品，帮助公司远早于竞争对手成为第一大股东，并在关键时刻判断出公司走衰的拐点（后续跟进药品无法延续辉煌），每一次及时脱身（市场还沉浸在成功的幻觉中）。默克公司诚邀他参加公司内部的战略规划会议，CEO搂着他的肩向同事介绍，“你们一定要听他怎么说，他对公司的了解比我们多得多”。

资深研究员能带来什么？

Crawford是一位有30年以上从业经验的行业研究员，业内的高管们经常会向他询问机构投资者的想法，并尊重他客观的为公司和股东长期利益着想的意见。过几十年精心经营，Crawford与全球最重要的媒体高官们建立了可以直接称呼“Ted”“Rupert”的交情。

Crawford常说研究员要学会沟通，不仅对上市公司，同时在公司内部也应该发挥优势。Crawford作为媒体通，一直觉得有必要持续不断的提高公司内部投资顾问对这个行业的理解水平。于是他不仅在内部组织两个小时左右的论坛，还会花两天时间邀请包括默多克在内的业内大佬同公司投研人员探讨行业，这些大佬被要求每个人花两个小时的时间讲解公司的业绩表现，战略部署，当然还要接受Capital投研人员的提问。

作为内部媒体研究团队的年度活动，每年Crawford都会组织小组成员（20多名研究员和投资顾问）与业内人士探讨，基本省略掉常规演讲环节，全部是问答形式。不仅媒体小组，很多团队都有这样的传统。

为了鼓励兴趣和责任有重合的研究员之间分享信息，公司成立了很多小组，比如20名来自各地的IT研究员会通过电话会议讨论欧洲科技行业的方方面面，又比如通过分享墨西哥公司的调研信息，研究员们第一时间得到全球通信行业增长放缓的信号，这样的见解通常能数月领先股价反应。如果把好的想法，特别是直接或间接与投资相关的想法，包括基金公司同时面临的销售，客户关系等，比作一个市场的话，那么这个市场一定不是免费的，内部降低成本的办法就是发现有效的沟通方式后，放大音量，将其制度化使效果最大化，同时奖励执行有利的个人和团队。

资本国际公司实行的是扁平化管理模式，普通员工也会有直接决策责任，整个公司的管理由5个委员会负责，共有几百人参与。五个委员会分别是战略规划、执行、公募基金业务、全球机构客户业务以及金融委员会。

只有金融委员会是长期存在的“权力机构”，其他机构由众多资深员工参加，每周开会，了解业务开展动态，员工发展需要解决的问题等等。所以就出现了一个很有趣的现象，如果你问谁在管事，得到的答案是“你问的是哪类事情，因为管理不是一个人的事，而是一个类似日本人做事的协商过程”。如果你拿着一个问题请咨询Lovelace的意见，他会向你推荐“这件事你应该问问A、B、C的意见，同时不要忽略D、E、F的影响力”。为了方便同事直接了解沟通，公司对任何团队人数有明确限制，不能超过30人（考虑到这是一家全球公司）。

公司刻意低调也符合其倡导的团队合作，及尽量保持客观投资心态。Capital不支持“明星”，所有人进公司之前就很清楚这一点，或者发现不适合后会主动选择离开。

曾经有一家顶级杂志想刊登关于公司的封面文章，被告知“我们不希望您推荐我们的基金，一切‘火’的事情都跟我们没有关系”。公司甚至拒绝物业在楼上悬挂公司标志。

办公环境潜移默化地给员工心理带来正面或者负面的影响，为了与强调客观的投资逻辑，以及扁平化组织结构相匹配，一切象征地位的因素都尽可能去掉，甚至包括全球各地的办公室陈设保持一致，墙上一律挂经过内部委员会选出的抽象、现代、有些保守的画，所有角落都不设领导专用办公室，保证每一个位置的员工都能接收到自然光线照射。

公司最突出的能力是在很多业务决策上说“不”。比如在高收益债券最火的时候，考虑到券商一家独大的情况，没有参与；比如零售基金的投资者对新兴市场热情高涨的时候，没有参与；比如80年代中期其他公募基金猛发GovernmentPlus债券的时候，没有参与（后来这个行业投资失败，投资者损失惨重）；比如不追随其他同行采取后端收费的模式，不追随同行的做法，不屈服于内部压力（讨论战略过程往往伴随着或者酝酿着非做不可的气势），不去忽略大家都不肯承认的风险，这些才是真正决定一家公司长期成功的要素。

公司的管理理念是，用“行”和“不行”，根本反映不出问题的复杂性，也不可能是最好的答案。真正的好答案应该是分析评估数据后，逐渐加深理解，找到甚至一开始并没有出现过的答案。但是“不”很容易走向过于保守和创新不够。

公司把所有的创新都用在有利于公司长远发展的努力上，例如建立了独立的基金销售渠道American Funds Distributors，使自己的投资理念与客户关系达到更好的融合，为持续发展提供资金保障。

创始人Lovelace的管理之道
Lovelace毕业于普林斯顿大学的心理专业，所以深得PET理论精髓。在公司长达80年历史中，Lovelace及其继任者管理最大特点是无论对待个人，团队，还是整个机构，都以实验的角度，逐一解决问题。例如员工认为title真不那么重要，是因为每过一段时间组织架构必会经历变化，title也会随之改变。

Lovelace从不倡导商学院般寻求快速果断行动方案，而是始终保持开放的心态，在解决问题的过程中寻找长期有利于机构利益的解决方案。八十年代，Lovelace决定是时候提倡内部分享信息和投资理念。

当时的一位重量级组合经理Schow，在之前的分散化管理中持绝对支持意见，也建立了自己非常高效的投资团队，但现在让他在公司内部分享投资想法，他的顾虑很明显，1981年和1982年，Schow的团队较早做空能源，投资业绩非常出色，如果在内部分享自己的观点，万一引来追随者势必影响自己的业绩，于是他坚决反对Lovelace倡导的分享理念。

两位共事了整整27年的公司巨头，就这样爆发了严重的矛盾冲突。基于两个人的私交，双方都理解对方在这个问题上的用心良苦。Lovelace一如既往地不可能强势处理矛盾冲突，他花了一年的时间想各种解决方案，希望能够让双方都感到满意，Schow在看到解决无望后，开始默默地需求替代方案--独立出去。

就这样双方僵持了一年，甚至已经对下面的员工产生影响，于是在一次家庭婚宴上，Schow先打破僵局：“你想到解决方法了么，或者快想出来了”，Lovelace只能实话实说“我希望回答是，但可惜没有，希望你有足够的耐心，你不赶时间吧”Schow回答：“如果是这种情况，那我就不等了，因为我们都不知道等下去的结果”。两人沉默。有的时候没有解决方案也是一种解决方案。一周后，Schow离开成立了自己的基金PRIMECAP，后来也非常成功，而Lovelace则继续降低阻碍地推行自己的知识分享计划，并着力打造不过度依赖任何个人的Capital新时代。

说到内部知识管理与分享，公司内部信息传播靠三份“报纸”，汇总各地研究员的调研信息，一份针对美国，一份全球，还有一份叫做Capital Ideas介绍各类有意思的话题，全部通过LotusNotes传播。

电话会议是最主要的口头沟通渠道。有些是预先计划，有些是临时起意。比如推荐评级的变化，比如组织有关亚洲或新兴市场的集中讨论。这些讨论一定是真正互动形式进行，而且据说如果“盲听”基本分辨不出年轻研究员和资深基金经理（谁占据主动）。鉴于Capital召开内部电话视频会议过于频繁，服务提供商AT&T索性为其改变分钟收费的模式，改为一口价，然后24小时开通。

有些事情从反面想更能说明问题。

对绝大多数投资机构而言，制约其发展的，不是外部因素，而是内部，再具体点，沟通有问题。

有个很有意思的例子，德国二战初期有一种U-boat舰队所向披靡，后来英美海军都宣称是自己打败了德国舰队，其实真是德国人自己把自己搞败的。原来该舰队所有命令都必须由柏林发出，起初四五十只还好，后来舰队规模扩大十倍，数据处理不过来，决策自然就跟不上了。

投资管理公司何尝不是如此呢，本来数据就已经令人无法思考了，每年华尔街等卖方还要花费数十亿计美元为基金经理提供“超额数据”。

成功的公司一定会将成功的决策者从数据中解脱出来，而且想尽办法“控制”流进公司的信息。一句话，要让那些研究为自己服务，而不是反过来。

说到内部沟通的问题，危机经常出现在人员大幅增加的时期，如果说人是按算术增长，那么人与人之间的关系就是呈几何增长。相关决策，也会由客观，实事求是，很快向社交化和政治化演变。做决策的时间总是不够用，大部分精力都用来“谈话”了，很多决策也缺乏一对一的责任方。人类历史上最伟大的机构--天主教，从上帝到普通教友，沟通起来也不过四个层级，这才是模范的内部沟通体系。

有人说Capital在业内的名声“不怎么好”：内部研究实力太强，组织架构完全不一样，还那么低调。只有公司高层坚定地认为，“文化是我们唯一的竞争优势”。

公司从1958年开始推行Multiple PortfolioCounselor System多位基金经理共同管理的制度，同时由研究员直接买卖自己行业股票作为组合一部分（一般20%左右）。

每个组合会有一名主要基金经理及一个投委会，负责监督组合是否按照既定目标操作，以及整个组合的风险。这样的制度安排充分发挥个人的经验和积极性，更有利于组合的延续发展--资金流入明显时，只要加入新的基金经理即可；其中一位离职时，交接也会更加顺畅。“研究组合”并不是作为研究的练兵场，而是鼓励扎实深入的研究，将组合作为研究员与基金经理沟通媒介，使公司各个组合都能够真正分享资深研究员数十年的研究成果。

这就是公司一直致力于打造松紧有度的开放式的投资决策过程：松，是指每个投资顾问和研究员都有权做出自己的投资决策，但这样的自由在一定的限制之下，即交易必须集中控制，投资结果经过不断评估汇报，且与薪酬直接挂钩。